Tigor M. Siahaan: Integritas Itu Sangat Fundamental

Momentum Tigor M. Siahaan saat me­­nem­pati posisi tertinggi di Citibank Indo­nesia terbilang unik. Pada 2011, Citibank Indonesia sedang didera prahara. Mulai dari skandal pembobolan dana hingga kasus yang berkaitan dengan mekanis­me penagihan nasabah kartu kredit serta nyaris goyahnya kepercayaan publik. Dia hadir ’menerima sampur’ melepaskan perusahaan yang dipimpinnya dari jerat masalah. Apa kiat pria asal Batak itu merealisasikan visi di­ samping membangun reputasi besar bank asal Amerika Serikat ini di Indo­nesia? Berikut wawancara Bisnis dengannya baru-baru ini: Bagaimana awalnya, Anda bergabung di Citibank Indonesia? Saya masuk Citibank pada 1995. Waktu itu saya melamar Citibank di Boston, AS, karena fresh graduate dari University of Virginia .Tapi, saya me­­minta ditugaskan di Indonesia. Akhi­r­nya disetujui untuk ditempatkan di Indonesia. Mulai karier dari management associate program. Waktu itu ada program untuk S1 dan S2 dise­leksi dan dibuat program bidang per­bank­an, capital market, credit mana­ge­ment, marketing treasury dan ­lain-lain. Saya mengikuti program development program setahun. Setelah itu risk ma­­nagement dan financial institution, setelah itu ke corporate banking. Saya juga sempat di Surabaya sebagai branch manager. Itu pada 2000 di sana selama 6-9 bulan. Setelah itu ada program Asia Pasifik yang menye­leksi empat-lima orang untuk diki­rim ke London dan New York. Saya terpilih, bersama empat orang lain. Saya berangkat ke New York. Di sana  saya kebagian restrukturisasi. Membenahi protofolio di AS pada 2000-2003. Saya minta balik meskipun ada kesempatan berkarier di Eropa dan New York. Cuma saya ingin kembali karena keluarga di sini, di Jakarta. Pada 2003 saya balik ke Indonesia. Kemudian masuk risk management menjadi deputy country selama 8 bulan dan country risk management. Setelah itu kembali ke corporate banking waktu itu digabungkan antara corporate dan investment banking, menangani nasabah kecil, besar, hingga sindikasi kredit. Kemudian sempat ke institutional business, terkait treasury, transactional, banking, dan services, kecuali consumer banking. Kemudian 2 tahun lalu diangkat menjadi CEO Citibank Indonesia. Apakah selama ini memang berkarier di Citibank? Ya benar. Dari karier awal sampai pindah bidang kerja dan lokasi kerja semua di Citibank. Saya di Citibank sejak 1995. pada 1997 saya juga sempat  di [Citibank] Singapura untuk task force dalam redesign kredit, approve kredit, dan lainnya. Di Citibank kalau dari segi job saya sangat bersyukur pernah mencicipi bi­­dang yang berbeda. Dari risk mana­gemet, risk restructuring, dan lain-lain. Bagaimana Anda mengatasi situasi yang menurut Anda ter­sulit selama di Citibank? Situasi tersulit bisa dibilang tekanan saat krisis 2 tahun yang lalu. Bagaimana kita bisa menggalang moral internal dari karyawan sendiri. Kami harus berfikir untuk jangka panjang investasi sumberdaya manusia untuk ke­­depan dan membangun persepsi masyarakat. Saya rasa krisis managemen saat itu bukan sesuatu yang mudah, tapi yang saya sangat banggakan dari semua tim kita pastikan dalam satu perahu. Bahu-membahu saling mengisi dan saling mengetahui satu tujuan. Kalau semangat, pemikiran dan fokus dipersatukan seperti itu saya rasa apapun bisa dilakukan. Ini bukan hanya segi krisis manajemen, tapi strategi bisnis kedepan membentuk important team work dan membangun kepercayaan masyarakat. Bagaimana kondisi internal saat kasus tersebut mencuat? Moral [karyawan] jatuh karena dikenakan sanksi cukup lama. Belum lagi ada tekanan berbagai penjuru, baik media dan masyarakat, kami harus mengembalikan trust kepada customer. Untuk membangkitkan moral yang jatuh kami langsung konsolidasi ke semua departemen, cabang, dan kar­yawan. Kami memberikan gambaran sesungguhnya apa yang akan kami lakukan. Kami merasa ini tantangan dan kami harus menyelesaikannya. Saya langsung terjun. Komunikasi terus berjalan secara inten. Kami harus dengar bagaimana pendapat dan masukan. Banyak ma­­sukan bagus. Kami dengar dan catat. Contohnya? Dari segi inovasi, kami harus terus melakukan inovasi meskipun di bawah sanksi. Seperti kami memunculkan ready credit. Itu produk pertama di Indonesia. Ini bukan ATM atau kartu kredit. Ini merupakan fasilitas loan untuk memberikan keleluasaan pinjaman overdraft [revolving] nasabah tanpa agunan. Ini diluncurkan tahun lalu. Coverage dan antusiasime pasar baik. Inovasi yang lain adalah Citibank Alert System. Yakni peringatan setelah pe­­ma­­k­aian kartu kredit di merchant, toko dan restoran akan lang­sung mendapatkan laporan. Jadi, apabila ada transaksi fraud, atau ternyata bukan, kita akan tahu. Apakah inovasi itu berhasil mendongkrak pendapatan Citibank? Kami tidak bisa menerbitkan kartu baru, dari segi penambahan kartu tidak mungkin naik. Tapi, dari segi transaksi pangsa pasar kami masih besar dan tidak turun. Karena dengan inovasi tersebut hampir semua nasabah sangat loyal. Pangsa pasar kartu kredit kami bertahan di 25%. Lalu pendapatan Citibank dari mana? Yang lebih besar dari institusi, seperti trade, perkembangan sangat besar, perkembangan volume dan jumlah nasabah dalam melakukan transaksi ekspor-impor. Kami tahu persis bagaimana nasabah kita. Se­­mua tumbuh tinggi, ekspansi dan juga antusias dari multinasional growing untuk menopang pertumbuhan itu baik dari segi sindikasi, loan, ekspor impor, kami merasakan yang sama. Berarti terjadi perpindahan pendapatan selama ini? Income corporate itu pangsa pasar­nya 60%—65% terhadap total. Tren-nya dari dulu memang seperti itu. Cuma kami tidak mengiklankan ini karena sangat segmented. Berbeda dengan credit card. Jadi sebenarnya besar pendapatan di korporasi, karena konsumer kita besar, pangsa besar. Apakah pendapatan tidak terganggu dengan adanya sanksi? Penerbitan kartu baru memang tidak ada, mungkin tidak berkembang seperti dikehendaki. Tapi lini bisnis lain berkembang pesat. Tentu saja biar bagaimanapun akan ada impact. Akan tetapi secara keseluruhan kami tetap growing. Artinya tetap stable. Secara keseluruhan pada 2012 pendapatan kami tumbuh sekitar 22%. Kondisi ini kembali seperti sebelum ada masalah itu. Apabila dibandingkan dengan kondisi 2011 dari 2010 turun sekitar 20%-22%. Berarti recovery kondisi keuangan cukup cepat? Memang belum penuh. Namun sudah positif. Tidak bisa dibilang stabil. Sudah hampir balik lagi pada situasi 2011. Tapi ini belum penuh karena kami dalam sanksi. Kami hampir balik lagi sebelum sanksi dimulai. Akan tetapi setelah Mei ini akan kelihatan full potensinya. Karena saat ini income hanya dari corporate. Kalau Citigold sudah dibuka tahun lalu. Citigold sudah normal. Tinggal kartu kredit. Apa keputusan Anda yang dianggap paling monumental atau paling strategis? Berbagai hal. Pertama, dari segi konsolidasi internal. Bagaimana kita menanamkan kebersamaan itu secara internal. Selain itu, bagaimana melakukan kebersamaan untuk membangun kem­bali Citibank. Itu paling penting. Kedua, bagaimana kami ingin terus berinvestasi di Indonesia. Itu wajib dan harus. Kami tidak mau dalam sanksi tidak terus inovasi bagi konsumen. Kami juga memacu sumberdaya manusia. Dalam setiap krisis, ada pembelajaran. Bagimana menyerapnya, agar lebih baik ke depan. Ada keuntungan untuk belajar, kita terapkan dan fokus jangka panjang. Untuk sumberdaya manusia kami suntik untuk belajar ke luar negeri dan training secara formal. Kami juga sediakan beasiswa bagi mereka yang mau part time. Ada banyak yang tertarik untuk itu. Deve­lopment itu continue learning. Dari sisi teknologi kami juga investasi. Pernahkah merasa mengambil keputusan keliru? Kalau saya merasa membuat keputusan itu bagian dari tugas atau kewajiban. Mungkin dari semua pemimpin hampir saya pastikan tidak 100% benar. Saya melihatnya kebijakan harus diambil. Kalau ada yang perlu diperbaiki harus diambil. Suatu keputusan kita harus melihat bukan dari segi finansial semata, tetapi long term, cost dan keuntungan. Keputusan dilematis itu memang harus diambil secara seimbang. Kalau dengan otak saja akan kejam. Kalau dengan hati akan dilihat sebagai keputusan charity. Apa rencana aksi korporasi yang akan direalisasikan dalam 1-2 tahun mendatang? Ada beberapa hal. Pertama, tentu mau kembali pulih dari bisnis credit card kami. Berjalan cepat lagi di situasi semula. Kedua, kami terus tumbuh pada sisi corporate banking. Karena banyak klien kami ekspansi dan investasi di sana-sini. Ini saat tepat untuk support mereka. Saat situasi baik ini. Human capital kami akan kembangkan, kualitas kita ciptakan. Tidak hanya untuk menopang bisnis sekarang, tapi bisnis dalam 5-10 tahun ke depan. Kami harus dukung bagai­mana menciptakan pemimpin kemudian hari. Bukan dari ilmu saja, tapi karakater, integritas, kapabilitas agar menjadi leader andal. Saya rasa Indonesia saat ini sangat bullish. Indonesia sangat menjanjikan. Apakah Anda menyiapkan kader, dan bagaimana cara kaderisasinya? Ini terus kita lakukan. Calon pe­­mimpin kami pacu untuk keluar ne­­geri melakukan hal berbeda. Kalau menciptakan leader harus mempunyai banyak pengalaman, baik marketing, business, finance, hingga compliance. Ini untuk menciptakan capable people. Saat ini ada sekitar 170 orang Indonesia yang berkarya di Citibak di luar negeri, sedangkan ekspatriat yang berkarya di Citibank Indonesia kurangdari 10 orang. Kami berharap mereka balik ke Indonesia, dan kembali ke Citibank. Kalau keluar Citibank tidak masalah yang jelas sumberdaya manusia Indonesia akan lebih baik. Saya sadar tidak mungkin semua kembali ke Citibank Indonesia, tahu-tahu keluar dari sini dibajak perusahaan lain, bank lain, pemerintah atau dimanapun. Tapi itu positif bagi Indonesia. Bagaimana kesan Anda di posisi puncak di perusahaan ini? Saya merasa melakukan pekerjaan yang terbaik. Memberikan yang lebih dari ekspektasi. Bagaimana kita bisa memberikan nilai tambah dari eks­pek­tasi. Setiap pekerjaan ada ekspektasi sendiri. Bagaimana untuk mencapai lebih dari ekspektasi. Belajar untuk melakukan di luar comfort zone. Kebetulan saya mendapatkan pengalaman berbagai department. Saya rasa kalau mam­pu melakukan lebih dari ekspektasi dan belajar terus, kesempatan akan selalu terbuka. Siapakah dibalik sukses Anda? Saya merasa bahwa professional life dan personal life harus balance. Banyak tuntutan dari kerja dan ­menyita waktu dari pagi dan malam. Namun, keseimbangan dengan k­eluarga harus dijaga. Kebetulan saya dikaruniai istri dan 3 putra. Keseimbangan untuk spent time dengan keluarga dan interaksi agar mereka tidak melihat saya sebagai CEO melainkan ayah. Keseim­bang­an ini sangat blessed support. Bagaimana cara membagi waktu? Harus membagi waktu. Misalnya anak-anak suka main bola untuk U-12 dan U-10 di sekolah, setiap ada game hari Sabtu pasti nonton. Hal-hal seperti itu sangat penting, bukan hanya bagi anak-anak, bagi saya dan yang lain juga. Bagaimana mereka merasakan dekat. Jadi, yang jelas setiap akhir pekan buat keluarga. Selain itu, dengan teknologi, telepon, dan BB kita berkomunikasi dengan keluarga. Pembagian waktu bukan hanya saya. Semua karyawan penting. Siapakah tokoh idola Anda? Saya selalu melihat ayah saya dari dulu bagaimana filosofis hidupnya. Bagaimana integritas ditanamkan dari kecil. Bagaimana melakukan hal benar sejak kecil. Itu yang selalu menjadi semacam filsafat hidup saya. Integrity itu sangat fundamental. Itu terkait dengan kepercayaan. Kalau kapabilitas itu komitmen. Jadi saya merasa intergitas nomor satu. Sebenarnya apa cita-cita Anda saat kecil? Dulu saya hampir menjadi arsitek. Nggak tahu kenapa waktu SMA sangat ingin jadi arsitek. Waktu sekolah University of Virginia, AS, saya sempat mau mengambil arsitek disana. Waktu kuliah tahun pertama dan kedua kan masih umum, tapi tiba-tiba pada waktu tahun ketiga dan ke empat ambil jurusan finance. Apakah obsesi atau keinginan Anda yang belum tercapai? Apakah masih tetap ingin di Citibank? Saya senang di sini. Saya lebih me­­mikirkan bagaimana ke depan Citi­bank bisa memberikan yang lebih bagi Indonesia. Ke depan saya juga ingin membuat anak-anak saya memberikan kontribusi bagi Indonesia. Oleh sebab itu pembentukan karakter dan ilmu pengetahuan merupakan prio­ritas. Pembentukan karakter ini diperlukan agar menjadi lebih baik.