Suryo Suwignjo : ‘Menjembatani generasi muda’

Oleh Fita Indah Maulani & Moh. Fatkhul Maskur Suryo Suwignjo (jibiphoto)Sosok Suryo Suwignjo adalah sedikit di antara orang Indonesia yang sukses menjadi orang nomor satu pada perusahaan multinasional bidang teknologi informasi. Bergabung dengan IBM Indonesia seusai lulus dari Universitas Gadjah Mada pada 1990, sarjana akuntansi ini telah menapaki karier di banyak bidang. Wawasan luas, banyak pengalaman, dan prestasi, akhirnya menjadikan Suryo terpilih menjadi Presiden Direktur IBM Indonesia pada 2008. Dalam satu kesempatan wawancara dengan Bisnis, Suryo yang masih saja rajin membagi ilmu dan memotivasi generasi muda di kampus–kampus itu mengungkapkan banyak hal, mulai dari dinamika IBM di Indonesia, situasi sulit yang pernah dihadapi, strategi membangun sumber daya manusia, keluarga, hingga obsesinya. Berikut petikannya: Bagaimana IBM di Indonesia? IBM sudah 75 tahun berada di Indonesia, pukulan terberat dirasakan saat krisis moneter 1998. Kami hampir keluar sementara dari negara ini, tetapi pada akhirnya bertahan karena mengutamakan kepentingan pelanggan. Saat itu industri ini hampir tidak ada masa depannya di Indonesia, barang yang sudah terjual banyak tidak dibayar, ada yang baru dijual pembeli ingin mengembalikan lagi. Saat itu kami mempertimbangkan pelanggan yang sudah ada, jika mereka kesulitan, bagaimana IBM bisa merespons cepat jika kantor paling dekat ada di Singapura? Ini bisa membuat pelanggan kecewa dan merusak bisnis, karena sebagian besar pelanggan korporasi di pemerintahan maupun industri, seperti perbankan. Pertimbangan lain adalah sulitNya masuk kembali ke Indonesia jika IBM memutuskan untuk keluar. Keke cewaan pelanggan pasti tidak mudah dilupakan, dan hal itu tidak baik bagi bisnis di masa mendatang. Saat itu posisi saya sebagai Personal System Group Country Manager merasakan bagaimana beratnya bisnis, tetapi saat paling berat ketika dengan terpaksa harus mem-PHK pegawai yang selama ini bekerja dengan baik, sedangkan saya sadar jika dia keluar dari IBM saat itu, hampir dipastikan menganggur karena banyak perusahaan lain di industri kami yang sudah keluar dari Indonesia. Akhirnya dari sekitar 200 karyawan IBM Indonesia saat itu, sebanyak 30% terpaksa kami PHK, 30% lainnya ditawarkan ke IBM di negara lain untuk ditampung sementara hingga kondisi IBM Indonesia membaik. Siapa sangka, tahun berikutnya recovery terjadi begitu cepat, hanya setahun setelah krisis bisnis IBM kembali bangkit, didorong membaiknya kondisi ekonomi dan isu Y2K, millennium baru yang menghebohkan. Penjualan pun naik tajam, hingga akhir 1999, pertumbuhan mencapai 325%, sebuah pencapaian luar biasa. Target tahunan saya (divisi) tercapai pada April, adapun target y-o-y perusahaan tercapai di Agustus. Jauh sebelum akhir tahun. IBM Indonesia berhasil memulangkan karyawan yang dititipkan di luar negeri. Situasi tersulit yang pernah di hadapi? Sejak menjadi CEO IBM Indonesia, banyak situasi sulit, tetapi lebih pada tantangan terhadap kepemimpinan karena industri telematika berkembang dan berubah sangat cepat. TEkanan di industri ini luar biasa, semua orang dituntut untuk terus berlari dengan tekanan tiada henti. Sebagai gambaran, selalu ada teknologi baru, perusahaan harus selalu berkembang, tidak boleh mudah puas dengan keberhasilan hari ini. Belum lagi kompetitor yang masuk dan berdiri di Indonesia juga semakin banyak. Tantangan tersendiri dalam mengelola perusahaan yang hampir 50% karyawannya adalah anak muda, berusia 20—22 tahun. Mereka sangat pintar, agresif, dan berani. Jauh berbeda dibandingkan dengan anak muda di masa saya atau 10 tahun lalu. Banyak orang dari generasi saya merasa anak muda sekarang terlalu berani, kurang sopan, dan blak-blakan, tetapi perusahaan tidak bisa menghindar dari generasi ini karena mereka memiliki energi besar untuk melakukan perubahan dan mendorong perusahaan lebih sukses lagi. Pernahkah Anda mengambil keputusan keliru yang disesali? Apa dan mengapa? Pasti ada. Paling penting jangan sampai takut mengambil keputusan karena tugas pemimpin harus memutuskan untuk memberi kejelasan arah bagi perusahaan. Masalah keputusan yang diambil itu keliru, biar waktu yang membuktikan, bagian dari dinamika pengambilan keputusan. Pengambilan keputusan terkait bisnis biasanya lebih jarang keliru karena banyak data yang bisa dikumpulkan sebagai pertimbangan. Ada juga rapat dengan tim sebelum keputusan tersebut diambil sehingga bisa diprediksi seperti apa saja dampaknya. Paling sulit adalah mengambil keputusan terkait seseorang. Sebagai contoh promosi jabatan A, ada dua kandidat. Saat ini terlihat kandidat X lebih baik dibandingkan dengan kandidat Y. Setahun kemudian baru terlihat dari evaluasi bahwa kandidat Y kurang cocok di posisi tersebut dan kandidat X ternyata lebih cocok berada di sana. Bukannya menyombongkan diri, IBM memiliki produk berkualitas dengan manajemen perusahaan yang sudah matang. Jika sampai target tidak terpenuhi berarti ada yang salah dengan orang itu. Setiap orang memiliki potensi sendiri yang bisa berkembang dengan pesat ketika dia ditempatkan di posisi yang sesuai dengan dirinya. Apa keputusan Anda yang paling monumental sehingga mampu membawa perusahaan seperti sekarang? Sebagai CEO, Anda dihadapkan dengan dua pilihan, melakukan pertumbuhan agresif tetapi tidak terlalu ekstrem, atau menggerakan perusahaan lebih cepat, agresif, dengan target pertumbuhan lebih tinggi lagi. Saya memiliki opsi kedua, agresif dan ekstrem. Dari luar IBM Indonesia terlihat semakin aktif mengembangkan penetrasi pasar, salah satunya dengan membuka kantor cabang hampir di semua kota besar, menambah focus segmentasi pasar ke sektor industry lain, termasuk membangun data center berkapasitas besar. Risikonya, saya dan tim IBM Indonesia harus lebih berjuang meminta tambahan anggaran belanja modal dan operasional di kantor pusat dan menanggung risiko tekanan lebih besar untuk mencapai target. Sejauh ini pertumbuhan bisnis IBM Indonesia di atas rata-rata pertumbuhan industri untuk setiap segmentasi produk yang kami tawarkan. IBM Indonesia termasuk tiga besar penyumbang revenue terbesar di Asia Tenggara setelah Singapura. Indonesia, Malaysia, dan Thailand memiliki sumbangsih hampir sama, tetapi pasar yang digarap di setiap negara berbeda. IBM Indonesia saat ini memiliki lebih dari 400 orang karyawan, termasuk karyawan di anak perusahaan kami, PT Jasa Teknologi Informasi, berdiri sejak 2003. Jika terjadi situasi krisis, langkah prioritas apa yang Anda lakukan agar perusahaan survive? Berbagai langkah yang akhirnya akan diambil pasti disesuaikan dengan kondisi yang ada, tetapi pada dasarnya hampir sama seperti 1998. Perhatikan dampak keputusan tersebut jangan sampai merugikan pelanggan dan sebisa mungkin meminimalisasi pemutusan hubungan kerja. Saya kadang masih sering mengingat masa sulit tersebut, ketika malam pulang kerja rekan menelepon curhat mengenai bagaimana dirinya bisa menghidupi keluarga pasca pemutusan hubungan kerja. Apa rencana aksi korporasi dalam 1-2 tahun mendatang? Rencana detailnya tidak bisa saya bagi di sini, tetapi secara garis besar IBM Indonesia ingin menyeimbangkan penjualan perangkat keras (hardware) dengan penjualan piranti lunak (software) dan bisnis layanan (services). Saat ini komposisinya masih didominasi hardware yang mencapai 45% dari total pendapatan perusahaan. Penjualan perangkat keras IBM worldwide saat ini tinggal 20%, sisanya software dan services. Seiring dengan tren konsumen yang mengalihkan biaya belanja TI mereka dari belanja modal menjadi belanja operasional. Bagaimana Anda memperlakukan pelanggan? Bagi saya pelanggan harus merasa puas dengan layanan IBM, karena kami menjual layanan bukan model putus. Pelanggan juga masih memerlukan edukasi. Selama ini mereka merasa setelah membeli hardware maka software dan services diperoleh gratis. Jika ada karyawan yang menentang kebijakan perusahaan, bagaimana Anda memperlakukannya? Sebagian besar karyawan IBM adalah generasi muda yang pola pikirnya sangat berbeda sehingga pendekatannya pun harus dilakukan berbeda. Mereka sangat terbuka dan mencintai sosial media. Kadang, tanpa disadari dia telah membocorkan informasi perusahaan. Sebagai gambaran seorang karyawan bertekad menutup transaksi dengan perusahaan X hari ini, pagi hari dia pasang status BBM “Otw ke perusahaan X, semangat!”. Sorenya, status berubah menjadi “L gpp, masih ada hari lain”. Tanpa disadari, ada karyawan dari perusahaan kompetitor yang ada dalam kontak BBM, dan mengetahui kalau hari ini dia gagal menutup transaksi. Ini membuka kesempatan bagi kompetitor untuk bergerilya mengambil peluang. Kami tidak bisa melarang karyawan eksis di media sosial, tetapi harus ada edukasi agar setiap individu memiliki kesadaran dan mempertimbangkan dampak dari status yang ditulisnya. Generasi muda juga jauh lebih berani mengutarakan keberatan. Jangan dimatikan keberanian tersebut dengan sikap antikritik. Ajak mereka berbicara, dengarkan, mereka sangat pintar dan mau bekerja keras, meskipun memang sering terlihat sok tahu. Bagaimana cara Anda menggerakkan karyawan? Manajer di IBM Indonesia harus makan siang dengan bawahannya yang masuk bekerja hari pertama di IBM Indonesia, baik anak baru lulus kuliah atau pindahan dari tempat lain. Anak baru ini juga harus memiliki buddy yang berusia sepantaran atau belum lama bekerja untuk menjadi teman berbaginya. Dia juga akan didampingin oleh mentor, karyawan yang lebih senior dalam hal pekerjaan untuk membantunya beradaptasi dengan pekerjaan. Setelah 2 bulan kami mengumpulkan kembali dan melihat perkembangannya, apa yang perlu dibantu dan lain sebagainya. Metode ini sudah di    kembangkan oleh IBM Indo nesia sejak 3—4 tahun yang lalu dan cukup berhasil. Apa  lagi kami sudah menerapkan sistem kerja mobile office sejak 12 tahun lalu, dimana karyawan harus memilliki motivasi dari dalam diri untuk mencapai hasil maksimal. Penilaian kinerja memang terlihat dari hasil, tetapi sayang juga jika kita menaruh seseorang di posisi yang tidak sesuai dengan dirinya, merugikan si karyawan dan perusahaan. Kami juga memiliki jabatan integration manager untuk menjembatani gap antara karyawan yang lebih tua dengan karyawan muda ini. Bagaimana Anda mencapai posisi puncak di perusahaan ini? Siapakah di balik sukses Anda? Selama 20 tahun bekerja di IBM saya merasa memperoleh banyak kesempatan untuk mempelajari banyak bidang melalui rotasi. Hal ini membuka kesempatan bagi semua orang berkembang. Hal ini juga yang membuat saya betah, belum terpikir untuk pindah, meskipun tawaran cukup banyak. Memang, bukan rahasia lagi jika tingkat perpindahan karyawan di perusahaan IT cukup tinggi. Bagi saya, IBM memberikan kesempatan yang ber imbang, tidak mengenal isu gender, di mana biasanya karyawan perempuan belum apa-apa sudah dianggap kurang produktif, daya saing lebih lemah. Hal itu tidak ada di IBM, kompetisi lebih nyaman karena tidak memandang suku, agama, dan ras. Perjalanan saya didukung oleh banyak orang, khususnya keluarga. Bagaimana Anda menyeimbangkan urusan keluarga dan pekerjaan? Akhir pekan adalah waktu bagi keluarga, sudah pasti. Saya memiliki dua anak remaja, usia 17 tahun, dan 12 tahun. Kegiatan di waktu luang bersama keluarga, biasanya bagaimana mereka. Urusan kesehatan, golf menjadi pilihan olahraga kerana membuat tubuh tetap bugar sembari melatih kesabaran dan strategi berpikir. Obsesi yang belum tercapai? Saya ingin memberikan lapangan pekerjaan lebih luas, memiliki karyawan hingga ribuan di IBM Indonesia. Sebagai individu juga ada keinginan untuk menjembatani pengetahuan generasi muda mengenai dunia kerja. Salah satu caranya dengan menjadi dosen kuliah praktisi atau pembicara seminar di kampus. IBM Indonesia juga secara rutin melakukan rekrutmen di beberapa kampus untuk menjaring anak muda berbakat bergabung dengan tim kami.